Anne Liontas Conseil
Communication et coaching
La bienveillance, une composante de l’image de l’entreprise ?
Articles rédigés avec Bernard Maury du Cabinet Communication et Stratégie
L’indice de bienveillance des marques lancé par Change et BVA (150 marques, 20 secteurs d’activité, panel de 5000 personnes) a récompensé en 2016 et 2017 des marques comme Blablacar et Nivea, mais aussi Yves Rocher et Décathlon qui ont obtenu de beaux scores auprès de leurs clients mais aussi d’un public plus large. L’on classe volontiers ces marques dans la sphère du bien-être personnel. Les entreprises évoluant dans d’autres secteurs d’activité ont-elles tout autant intérêt à rechercher une composante bienveillance pour leur image ? Et quid des Pme-Pmi ?… La bienveillance est-elle réservée aux grands groupes ?
Effet de mode ou valeurs de fond ?
Remarquons que dans la période récente les entreprises « bienveillantes » bénéficient d’une très bonne image et ce n’est pas là le fruit du hasard. Elles ont une vision claire et partagée de leur mission et de leur utilité, mission qu’elles endossent de manière cohérente à travers tous leurs canaux de communication et ce, dans la durée. Ce sont là des caractéristiques que de nombreuses entreprises auraient intérêt à adopter, y compris les Pme-Pmi. Car la bienveillance est loin d’être l’apanage des grands groupes, il se trouve même qu’elle peut prendre corps encore plus facilement au sein de petites structures, de taille humaine.
Des démarches existent ici ou là, d’un niveau et d’une efficacité très variables, initiées par le législateur, mises en place par des dirigeants convaincus ou sous la pression sociale ou celle de l’air du temps… Lorsque l’on parle raison d’être, RSE, équilibre vie professionnelle/vie privée, qualité de vie au travail, lutte contre les risques psychosociaux, management humain … jusqu’au chief happiness manager (qui ne peut décemment tout régler tout seul), on parle finalement de bienveillance à l’égard de l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise. On parle d’impact vis-vis de son environnement dans tous les sens du terme, de ses clients (considération), de ses salariés (management de qualité), de ses fournisseurs (feed-back).
La bienveillance comme levier de performance
Pour Aristote « faire le bien de l’autre » est le propre de la bienveillance. Etre bienveillant en entreprise, implique de trouver le moyen (pas forcément inné) de faire ce bien. L’entreprise, petite ou grande, n’est pas une entité abstraite et la bienveillance ne se décrète pas. Chacun peut et doit y contribuer. Un management responsabilisé et doté d’une vision concrète, exigeant mais transparent et à l’écoute, permet à chaque salarié d’être reconnu pour ce qu’il apporte, de s’épanouir professionnellement et personnellement, dans une dynamique positive. Avec en ligne de mire, la réussite des projets au service des clients. Pour ceux qui craignent de verser dans le monde des bisounours, rappelons que le bien-être au travail, c’est un stress réduit, une motivation boostée, une loyauté accrue à l’entreprise, une productivité et des résultats optimisés. Et pour ne rien omettre, il y a tout simplement le plaisir de travailler ensemble !
La bienveillance est à la base de cette évolution favorable. Si au départ elle peut apparaître comme une notion abstraite, un « ressenti » subjectif, il n’en est rien en réalité. Lorsqu’elle devient le fil conducteur de l’action et se traduit en comportement au quotidien, un cercle vertueux s’instaure. L’entreprise s’engage au service d’une vraie vision, cohérente, respectueuse et réaliste et se met en position d’atteindre ses objectifs qui eux sont tangibles et chiffrés.
Communiquer : le nécessaire effort stratégique
En ces temps particuliers, de fortes incertitudes, plus encore qu’avant, envisager la communication sous un angle stratégique est indispensable. Bien souvent effleurée voire ignorée, parent pauvre de l’entreprise, cette approche, payante à terme, demande méthode et effort.
Prendre le temps de se poser les bonnes questions
Pas évident, c’est vrai. D’autant plus quand des pans entiers de ce qui faisait notre environnement naturel s’effritent, s’effondrent, mutent. La réaction en pareille situation est de chercher à sauver ce qui peut l’être, en appliquant des corrections si possibles, en cherchant à faire « bouillir la marmite ».
Ce reflexe est bien compréhensible mais souvent il provoque un « effet tunnel » qui se traduit par une focalisation sur le court-terme et le connu. Penser stratégie, c’est à l’inverse prendre du recul et cela demande un véritable effort en temps normal. Encore davantage dans les circonstances perturbées que nous traversons. C’est explorer son environnement, faire le point sur ses atouts, challenger ses habitudes.
Ne pas focaliser sur l’outil de communication
La communication n’est pas une simple juxtaposition d’outils destinés à développer sa notoriété, son image, sa fidélisation, son influence et ses ventes. La communication doit disposer d’une colonne vertébrale forte pour que les outils puissent être parfaitement efficaces.
La stratégie est historiquement liée au monde militaire. Si un général va chercher à mobiliser des moyens techniques et humains pour prendre le dessus sur l’armée adverse, le chef d’entreprise va lui déployer et faire connaitre ses atouts pour développer son activité. Dans sa déclinaison en matière de communication, on retrouve dans la démarche stratégique bien des similitudes comme la notion de diagnostic de situation, de planification, de coordination, d’objectifs et de moyens.
Donner un cap
Une des grandes vertus de la démarche stratégique, c’est d’exprimer et clarifier l’ADN de l’entreprise. En allant fouiller au-delà des apparences, en répondant le plus honnêtement aux bonnes questions et en organisant ces informations, à l’image des peintres pointillistes, avec un peu de recul, on distingue in fine plus nettement l’image d’ensemble.
Et fort de cette analyse, la capacité à se projeter devient plus évidente et plus aisée. C’est ce cap qui est intéressant dans la démarche stratégique. Une vision, c’est l’avenir.
Communication de crise : On verra plus tard ! Vraiment ?
Le mot « crise » vient du grec «κρίσης» qui signifie décision, jugement. En effet, la crise appelle des décisions, souvent rapides, quoi que nécessairement posées pour être véritablement efficaces. Comment concilier urgence et bonne décision ? La communication de crise appelle avant tout du sang-froid, de l’humilité, une mobilisation sans faille et … une solide dose de bon sens.
La communication de crise concerne toutes les entreprises
Quelle que soit la taille de l’entreprise, aucune n’est à l’abri d’une crise, que celle-ci soit sanitaire comme covid-19, sociale, environnementale, humaine, … que l’entreprise évolue dans le B2B ou le B2C, qu’elle se mesure à l’échelle locale ou qu’elle constitue une multinationale aux centaines de filiales. Et toutes sont en droit d’avoir leur « kit de survie » en communication de crise. De certaines très grandes entreprises parfaitement aguerries et rodées au phénomène, disposant d’une panoplie complète de moyens prêts à être déployés comme la SNCF par exemple, nous pouvons adapter ce « kit de survie » à l’attention de structures plus réduites, voire même à destination de très petites entreprises. Les réflexes de crise doivent pouvoir s’appliquer à tous car ils sont indispensables. Relativement simples, ils se construisent et s’entretiennent dans le temps.
Sans dirigeant engagé, pas d’issue
Sans dirigeant averti et préparé, point de communication de crise possible. Les décisions doivent émaner du plus haut niveau de l’entreprise, sans quoi elles seront inefficaces, voire contre-productives. Au cœur de la décision, le dirigeant n’est toutefois pas obligatoirement celui qui sera mis en avant en termes de prise de parole devant les médias ou dans les réseaux sociaux. Des entreprises de premier plan ont su engager leur raison d’être et s’appuyer sur un ancrage fort dans leur écosystème lors de la récente crise sanitaire. Ainsi en va-t-il de la communication réussie de Decathlon à l’échelle nationale ou encore de La Ciotat Shipyards en région Sud. Nul besoin de mettre en scène les patrons, mais nul doute que ceux-ci aient été à la manœuvre. Sur le volet de la communication interne les choses diffèrent, car il est important pour chacun dans l’entreprise de savoir que les dirigeants sont pleinement et personnellement engagés à leurs côtés et qu’ils fixent le cap. Ainsi, comme en témoigne le patron d’une société de facilities management employant plus de 500 personnes dans un courrier envoyé dès le début du confinement : « Je suis bien incapable de vous dire combien de temps tout cela va durer. Mais je peux vous dire que nous mettons tout en œuvre pour que la santé de tous soit préservée, que la sortie de crise soit la moins douloureuse possible, que notre société soit préservée, que nos emplois soient préservés, le vôtre, le mien. C'est dans ce genre de situation exceptionnelle que la cohésion collective devient une force essentielle, la communication et la confiance, deux atouts indispensables. » L’atout communication réellement endossé par le dirigeant, voilà la clé de réussite.
Des procédures éprouvées et standardisées
Un certain nombre de procédures de crise sont indispensables à la mise en place d’une communication réussie. Pour les mettre au point, il convient de faire un état des lieux, instaurer un plan de gestion de crise, concevoir un certain nombre de fiches réflexes … sans énumérer toutes les étapes, résumons en quelques mots : anticiper, gérer et organiser la période de crise pour la subir le moins possible. Un certain nombre d’outils régulièrement mis à jour et testés, permettront une communication opérationnelle optimale le jour J. Fastidieuse, la tâche de départ est toutefois indispensable. Elle permet d’imaginer l’ensemble des impacts sur les différentes parties prenantes de l’entreprise (clients, collaborateurs, partenaires sociaux, institutionnels …) et les manières d’y faire face. Il est également important de confronter à la réalité le plan de crise élaboré, avec la réalisation d’exercices pratiques, de mises en situation réalisées à intervalles réguliers. En matière de communication, la crise #covid19 a révélé les bons et les mauvais réflexes. Certaines entreprises ont peu ou pas réagi, ou encore avec retard, souvent à contre-courant. D’autres ont appris en route, certaines ont manifesté une grande efficacité. Toutes ont des retours d’expérience à traiter pour mieux rebondir à l’avenir. Toutes ont le défi de la confiance à relever, entretenir, développer.
Post-covid : l’incontournable (r)évolution de la communication interne
En principe l’on ne s’attend pas aux crises, on les subit. Certaines entreprises aguerries s’y préparent, organisent des exercices réguliers, disposent de réflexes pré-établis et de modes opératoires éprouvés en temps de crise. La plupart du temps, celle-ci touche des publics restreints. Le covid apporte plusieurs dimensions nouvelles à la notion de crise, car il touche tout le monde, chacun à titre personnel mais aussi dans son travail. Par là même, la communication interne post-covid doit être envisagée avec un nouveau regard. Elle revêt un caractère incontournable et doit sans doute se réinventer.
Un diagnostic préalable indispensable
La communication interne concerne tous types d’entreprises et institutions, indépendamment de la manière dont elles traversent la crise covid : qu’elles poursuivent une activité au cœur de la lutte contre le virus (secteur de la santé, municipalités …), qu’elles représentent des services essentiels (alimentation, services de l’eau, de la propreté, facilities management …), qu’elles se soient transformées, qu’elles aient adapté leur fonctionnement, qu’elles se soient mises à l’arrêt, ... ou qu’elles abordent une croissance nouvelle car elles évoluent dans le secteur digital, un des rares à bénéficier d’une hausse d’activité en ces temps troublés. Toutes ont besoin de construire et partager avec leurs salariés la communication interne de « l’après ».
Un diagnostic ou état des lieux est indispensable comme première étape pour relancer une communication qui ait du sens. Suite au covid et à la crise afférente, deux types de constats pourront être établis : soit l’attachement à l’entreprise s’est renforcé au cours de cette crise, soit il est devenu plus ténu. A cela président plusieurs causes, personnelles et professionnelles. Parmi elles, l’engagement citoyen de l’entreprise aura certainement pesé. Et sa prise de parole interne – comme externe – aura été déterminante car elle constitue un repère pour les salariés ainsi que le montre le Trust Barometer Edelman de janvier 2020.
Des salariés impliqués et solidaires pour réussir la remontée en puissance
L’entreprise a besoin de redémarrer et pour cela ses forces vives sont des atouts indispensables. Comment les mobiliser ? Comment relancer l’activité en étant certain d’embarquer dans l’aventure les salariés, clés de la réussite ? S’il est fait avec sérieux, l’état des lieux préalable donnera des pistes de travail, des idées d’outils, validera des principes et indiquera les pièges à éviter. Encore faudra-t-il accepter d’en tirer tous les enseignements et ne pas minimiser tel ou tel retour négatif. L’entreprise est devenue un écosystème où la communication interne ne peut pas se concevoir « comme avant ». Chaque salarié aura été impacté dans son travail d’une manière ou d’une autre, et à des degrés divers. De nouvelles habitudes sont nées, de nouvelles attentes émergent, la raison d’être de l’entreprise est au cœur de son évolution comme jamais auparavant. La solidarité prend un nouveau sens à tous les niveaux et le management a un rôle déterminant à jouer et un leadership à confirmer. Dans ce cadre, la communication interne s’entendra en plusieurs dimensions : sans doute moins hiérarchique, plus transversale, multicanaux et amplement digitale. L’attente est immense car le logiciel « travail » ne fonctionne plus de la même façon, comme le souligne l’Institut de l'Entreprise. Bonus : une communication interne réussie ne manquera pas de se refléter à l’extérieur car un salarié est le premier et le meilleur des ambassadeurs de l’entreprise !
La Raison d’Être : les PME ont aussi leur mot à dire
Par leur capacité d’adaptation, par leur ancrage territorial, par leur proximité, les PME disposent naturellement d’une « raison d’être » mais elles ne la formalisent que rarement. Pourtant, elles sont légitimes à le faire.
Pourquoi une raison d’être ?
Cette notion de « Raison d’Être » des entreprises a été popularisée à l’occasion du rapport NOTAT-SENARD de 2018 et entérinée dans le cadre de la loi PACTE. Elle permet désormais aux entreprises de préciser dans leurs statuts ce que l’on pourrait appeler leur « utilité sociale ». Une démarche forte, qui s’identifie pleinement dans la RSE et qui correspond à une attente de sens de la part des salariés comme des clients.
Plusieurs grands groupes se sont investis dans cette démarche. Soit parce que cette notion fait partie de leur ADN à l’instar de la MAIF ou MICHELIN qui avait anticipé la démarche, d’autres ont profité de cette opportunité pour poser à plat leur fonctionnement, et préciser leur vocation, bref leur mission. C’est le cas de DECATHLON et son engagement pour « rendre le sport accessible au plus grand nombre » ou encore de la SNCF sur la question de la mobilité.
Définir d’abord, communiquer ensuite
Définir une « raison d’être » n’est pas juste un coup de com. Elle est le fruit d’un travail de collaboration, de co-costruction en interne, avec les équipes. Elle doit permettre de dégager une vision, qui embarque collectivement les diverses parties prenantes de l’entreprise.
Elle nécessite une approche stratégique et elle doit dégager des lignes directrices qui vont, bien au-delà de la communication, influer sur le fonctionnement même de l’entreprise.
Dans un article publié sur le site de HARVARD BUSINESS REVIEW France, Jean-Florent REROLLE et Bertrand VALIORGUE évoquent les travaux du professeur de stratégie Todd ZENGER permettant d’identifier trois piliers qui méritent une attention particulière dans la démarche d’élaboration d’une « Raison d’être » : l’intention stratégique, les actifs stratégiques (les moyens mis en œuvre pour atteindre l’objectif) et les relations avec les parties prenantes.
Ainsi définie, la « Raison d’être » devient une réalité tangible et peut ensuite être déclinée dans la communication, auprès des divers publics liés à l’entreprise. C’est dans cet ordre et pas autrement que les choses doivent se faire pour une réussite pérenne.
Un exercice à la portée des PME
La méthode n’est exigeante que parce qu’elle demande de prendre le temps du recul et de l’analyse, rien qui ne soit inaccessible aux PME. L’analyse stratégique, ce n’est qu’une méthode, un regard qui se porte sur l’horizon. Rien d’impossible, et même parfois très bénéfique quand on a la tête dans le guidon en permanence.
Le véritable avantage des PME, c’est surtout qu’elles sont plus directement que tout grand groupe en prise directe avec les réalités de terrain, que le lien entre la direction et les salariés est constant, qu’il existe une forme de solidarité naturelle et bien souvent de bienveillance. Et pour une PME, les retours du terrain sur leur « raison d’être », cela s’obtient tous les jours, au contact de leurs clients.
Elles ont à leur portée tous les outils pour définir leur raison d’être, et conforter ainsi leur ancrage local. Et aujourd’hui, cet ancrage est une notion qui a de l’avenir !